2016年，对家装互联网化来说，在焦虑中成长。伴随着裁员、转型、资本寒冬、风口等的纷纷扰扰，大家将企业重心还是放到了效率提升、成本降低和客户体验上了。
总的来讲，2016年互联网家装行业有四个特点：1.标准化产品不断迭代，单品极致＋多产品齐头并进。
2.通过产品延伸、提升效率、拉升规模等各种方式增强盈利能力，提高毛利额。
3.在信息化系统建设，效率化工具方面投入很大。
4.城市扩张从快速到趋于平缓，侧面反映面临大规模获客、供应链复制和交付能力的瓶颈。
对垂直类的家装公司来说，预计至少3-5年风口才会来，前提也是行业效率的提升到了一个爆发点，如施工标准化推行、内装工业化到来、供应链标准化可复制等行业基础建设有起色。否则，所谓的互联网家装垂直公司之风口可能永远也来不了。
而且风口不是追来的，是等来的！现在，行业内还不存在真正意义的老大，竞争也刚开始，不要过度关注竞争对手，没有到正面冲突的时候，而是根据互联网家装的底层逻辑，甚至是商业规律去建立自己的发展体系，形成自己的竞争优势。
互联网家装是在“互联网+”和供给侧改革的背景下，借助互联网思维和互联网工具，改造装修中存在的问题，通过标准化、技术化及去中间化、去渠道化，重构家装供应链，重塑产业利益链，提高生产和运营效率，降低产品及服务成本，改善装修用户的体验，去除行业劣质产能和低效产能，促进家装消费升级！
特别强调一下，劣质产能是偷工减料、使用劣质材料及低价营销，恶意增项之类的装修服务；低效产能是指毛利很高，净利很低的效率低下的装修服务；家装消费升级表现为产品服务（半包－整包－整装－智能）变化外，还要求装修品质高，价格相对低，综合性价比高，即“人无我有、人有我优、人优我廉”的第三阶段。
互联网家装是产品化、标准化、品牌化的家装模式，以提升生产效率、降低服务成本及打造供应链为核心，并依靠互联网、大数据和信息化等科技手段不断产生源动力。
什么是传统装修？
传统装修公司经常不服气：为什么我搞个装修公司就是传统装修，而你某平台做装修就是互联网家装？有这么歧视人的吗？也难怪，因为大家没有评价标准。
1.人群没细分，谁来都是客，对客户无限满足。完全一对一的个性化服务，服务成本高，SKU无限多，工期不确定，交付成本高，效率极低，用户体验差。举个例子，6万的客单能做，20万的也能做，客单值相差3倍多，那材料的配置和服务的品质有没有翻3倍多呢？肯定没有，甚至可能都没啥变化，何谈用户满意度。
2.低价营销，恶意增项。以低价诱使用户签合同，为了保证利润只能低质低价或者低开高走，过程中通过恶意漏项，再增项提高总价。实际成交金额是原合同金额的1.5倍以上。完全以营销为导向，且是基于一锤子买卖，抱着做完老死不相往来的心态。甚至有公司不怕你起诉，专门有法务部门陪你打官司，跟你耗，看谁耗得起！
3.成本构成的巨大差异，毛利率45%，销售费用率30%。大量的毛利额消耗在高成本签单、低效运营和管理成本上。三者居其一即可判定为传统装修。
六个维度判定是不是互联网家装？在《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》第一版中，我总结了四点分别是：获客成本的降低、运营及管控效率提升、产品及服务成本降低及改善用户体验，虽然概括性强，但不如数据容易界定，所以修订版中用数据来判定。
1.签单成本3%。要做到这点，主要在于各环节的转化率：精准投放的线上付费渠道的线上访客报名转化率为5%～10%，上门转化率为30%～50%，订单转化率为40%～60%，合同转化率75%～90%，退单率为10%～20%。现在一些互联网家装的整包产品的客单价在七八万，而他们签单成本也就在2000 元左右。
2.供应链及施工管控效率。以120平米以内的硬装为例，在45 天之内完工，零延期，零投诉。要相信系统的力量。如果同时开工1000个工地而不出问题，会牵扯到设计、施工、供应链等连接效率的问题，现在很多的延期基本都是定制品安装造成的。这也是为什么很多公司特别重视ERP系统的原因，期望通过系统去统一所有人的步骤，提升运营效率，将力量集中到一点上。
3.毛利率和净利润占比。相比传统装修，互联网家装平均毛利率达25%（基本在20%～30%区间），税前净利润可以到7%～10%。这里得说说年后的一波涨价，互联网家装得有合理的利润空间，而不是越高越好。因为提高毛利率无非就是要么涨价，用雷军的话说就是把用户口袋里的钱抢过来，但这样是零和博弈，公司和用户就永远是敌人；还有一种方法看似“控制成本”，但结果压力越来越大时，还得偷工减料。
4.费用率15%。费用率＝（费用总额/营业收入总额）*100%，费用总额是指除材料\人工\物流成本外的支出总和，包括销售费用、人力成本、管理费用等。
5.年人均产值100万，年坪效10万。期间人均产值＝期间营收总额/期间人员平均数量＊100%
6.NPS（净推荐值）50%。能达到这个水平，口碑转介绍算是盘活了。怎么确定净推荐值？问客户一个问题——“您是否会愿意将我们推荐给您的朋友或者同事？请在0－10之间来打分”得分在9－10之间是推荐者，6分以下则是贬损者。再套用公式计算：净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%
具体的执行过程中，是通过相关岗位的绩效和NPS挂钩，只要和用户打交道，影响用户对产品或服务评价的岗位都要涉及到。
如果这些标准都可以达到，是为真正的互联网家装，但基本上大家都还在进化中，好的能达到80%就很了不起了，但往往做得不错的，也就刚过60分的及格线。
积木家（原蘑菇装修）创始人尚海洋的观点我很认同：互联网装修和传统装修相比，本质区别一定是效率。首先是通过提升企业端的效率降低企业运营成本，这包括产品研发效率、获客效率、转化效率、供应链效率、交付效率、经营效率等；然后再把通过效率提升产生的利润让利给用户，让用户花更少的钱买到更好的产品。这才是为用户创造价值，互联网家装就是要创造这部分价值。
如何判断互联网家装的可持续性？
对家装而言，最难的是运营体系、服务体系和复制输出体系等非标品的标准化，从标准化到产品化的路还很长。
二是信息化的无缝对接。客户服务、设计、预算报价等前端系统和施工管控、材料下单、物流配送、财物结算等后端系统能够实现无缝对接，而不是两套甚至多套系统拼接，数据东一块，西一块等各自为战，无法快速准确调用。还有一些公司的销售前端和后端是没有打通的，通过人去协调就容易出问题。
总得来说，技术驱动家装行业发展只完成了前端。在签单、场景体验、量房、设计等前端被互联网化改造较为明显，但后端的技术应用改造停留在信息化工具上，对人的解放还远远不够。
三是拉长板，构建“护城河”。在产品研发、获客、施工、供应链、各种体系及标准输出、团队执行力等方面得具备至少一项相对较强的核心竞争力，即构建“护城河”，拉长板，其他能力互为补充，不能有明显的短板。
如我爱我家网通过建立昆山+济南中转仓，及后面的北京仓和南京仓，满足江浙沪皖各地分站的主材配送需求，打造成一站式家装供应链材料输送基地，就是在建立强而有力的供应链体系。由一个核心优势撬动其他板块，相对来说，更容易激活整个业务。
另外，对互联网家装来说每一轮融资都要完成这一轮的使命：
A轮是搭建并磨合团队，逐渐建立并发展长板，还要从烧钱转到盈亏平衡；B轮就是验证商业模式能跑通及可复制性，继续拼长板，有一定的规模优势；C轮要快速城市扩张，形成更大的规模优势，增强长板的竞争力，还要补短板。锤子手机创始人罗永浩认为自己输在短板没补齐，应该迅速补齐短板，继续发挥长板优势。
不过，互联网家装的资本战略就是不断融资吗？也不见的，也有种子选手没有融资照样发展很好也很稳，就是靠着自我造血和盈利不断滚雪球，他们所有的经营要围绕IPO目标展开。
四是攒人。一定要吸引及留存相对优质的人，毕竟再怎么系统化，家装还是更依赖于人去“进化”。
本文主要内容来自家装互联网化最畅销的专著《互联网家装的实践论》的修订版，最近会陆续针对标准化、品类创新、品牌定位、装配式装修、技术革新、未来格局等板块发声，还请看官们多多捧场。
作者：穆峰，知者家装研究院首席研究官（CRO），家装互联网化最深入的研究者，最早系统提出并阐述了“互联网装修（家装）”模式，网唇互动品牌营销机构创始人，50多家媒体特约评论员、专栏作者，10年营销策划、公关传播、网络营销经验，著有《中国式营销的江湖规则》、《“颠覆”传统装修：互联网家装的实践论》，合编中装协《2015年中国建材家居产业发展报告》，微博@穆峰 加微信mufengbrand请注明“姓名/公司/职务”
